查看详情>> 第一章 认识：什么是业务伙伴式人力资源管理 本章要点 如何避免业务部门与人力资源部门的脱节？什么是业务伙伴式人力资源管理？企业如何导入HRBP？ 一 什么是HRBP 1.人力资源业务伙伴，起源、演变及发展 2.HRBP的组织结构与职能价值 二 HRBP四个层面的角色 1.战略分析专家：经营战略与SHRM的一致性 2.流程分析专家：流程质量与流程周期 3.任务分析专家：作业效率与岗位设计 4.能力分析专家：关键绩效领域与胜任素质与 第二章 战略：服务于经营战略的人力资源管理 本章要点 总体战略与职能战略如何做到协调一致？如何给战略分层次？不同战略之下的人力资源管理有哪些不同？ 一 经营战略与管理战略的匹配性 1.经营战略的类型 2.经营战略与核心能力 3.核心能力与管理体系 二 经营战略与人力资源管理 1.规模导向的人力资源管理：如何做到成本优先 2.品质导向的人力资源管理：质量和品牌优先在HRM中的表现 3.服务导向的人力资源管理：如何改善用户体验 4.定制导向的人力资源管理：如何细分和挖掘客户需求 5.利基导向的人力资源管理：如何差异化 三 作为职能战略的人力资源战略 1.作业效率战略：如何管理事 2.人员配置战略：招聘什么样的人 3.人员开发战略：如何培训 4.组织发展战略 第三章 执行：HR立场的业务流程和程序改进 本章要点 业务流程如何分析？如何改进业务流程？业务部门分析业务流程会有哪些盲点？HRBP分析业务流程会有哪些局限？ 一 流程改进 1.流程价值分析及改进：如何提高顾客价值 2.流程质量分析及改进：如何提升流程的产出成果 3.流程周期分析及改进：如何缩短流程的运行时间 二 程序改进 1.任务要素分析：信息、人、物、时间、空间 2.任务活动分析：决策、计划、组织、领导、控制、沟通 3.动作/时间分析 三 岗位分析和岗位设计 1.打破岗位边界的项目化分析 2.项目活动的分拆与组合 3.团队化岗位设计与组织化岗位设计 第四章 素质：从HR立场定位分析高绩效素质 本章要点 如何提取关键绩效素质？业务部门提取的关键绩效素质会有哪些局限性？HRBP需求具备哪些素质？ 一 业务团队的通用素质 1.心理素质与思维能力 2.个人能力与人际技能 二 高绩效指向的胜任素质 1.关键绩效领域与关键绩效行为 2.关键绩效行为与胜任素质 3.基于关键绩效行为的SOP 4.基于胜任素质的能力开发 三 HRBP的胜任素质 1.作为业务伙伴的能力：价值分析、体验分析 2.作为HR专家的能力：任务分析、流程分析、能力素质分析 作为战略评估专家的能力：目标思维、系统思维

查看详情>> 第一章 概述篇：什么是人力资源管理 本章要点 统一认识——人力资源和人才有什么区别？资源观背后的社会观念和组织形式是什么？哪些传统观念不适应现代社会的人力资源环境？ 1.Human Resource人力资源=人力资本+心理资本+组织资本 2.人力资源管理的职能与战略 1)人力资源管理职能：人员规划、招聘甄选、培训开发、绩效激励、生涯管理 2)人力资源管理战略：人员配置战略、人员开发战略 第二章 选才篇：招聘面试及人才甄选 本章要点 慧眼识人——如何识别优秀的人才？为什么面试时很容易看走眼？如何避免甄选的主观性与盲目性？ 1.结构化面试:HR与非HR经理在面试中的合作 1)面试提问及评分标准 2)面试流程及现场管理 3)非HR经理的面试要点 2.以任务为中心的甄选测试 1)工作情景分析 2)基于优秀绩效能力的行为面试 3.人才测评:非HR经理如何参与人才测评 1)常见的测评方法 2)心理测评与能力测评 3)工作情景测试 第三章 用人篇：绩效管理与动机激励 本章要点 自动自发——如何激发员工的积极性？如何形成精益求精的工作氛围？如何传递积极主动的工作态度？ 1.领导力与激励能力 1)内部动机与外部动机 2)工作特性与工作兴趣 3.团队管理 1)团队氛围与人际关系管理 2)团队目标与团队任务管理 4.下属激励能力 1)远景激励、价值激励 2)互动激励、文化熏陶 3)成果共享、责任承担 5.作业管理与流程优化 1)常规任务管理：流程 2)偶发任务管理：预案 3)突发任务管理：机制 6.绩效管理 1)绩效考核：针对结果 2)绩效评估：针对能力 3)绩效指导：行为改进、能力提升 第四章 育人篇：技能培训与下属开发 本章要点 学习型组织——如何让新人迅速成长为老手？如何让管理人员迅速掌握与责任相称的能力？如何指导和培养下属？ 1.培训的三方向 1)知识学习 2)技能训练 3)能力开发 2.新员工融入与岗前培训 1)态度改变 2)技能提升 3.在岗培训与现场指导 1)任务流程分析与最优工作法 2)任务要素分析与价值最大化 4.内部导师与专项教练 第五章 留人篇：人才保留及生涯发展 本章要点 情感归属——为什么好员工总是难留住？如何提高忠诚度？如何营造归属感？如何把企业战略与员工生涯发展结合起来？ 1.高流动率的主要诱因 1)领导方式：简单粗暴、强制压抑 2)公平公正：奖罚不公正，机会不均等 3)职业前景：企业或行业发展遇到问题 4)薪酬福利：企业薪酬福利低于主要对手或行业水平 2.针对性人才保留方案 1)职业归宿与组织归宿 2)技能价值与身份价值 3)上级控制与自我激励 3.管理人员开发与生涯规划 1)技能丰富化管理\开发线路图 2)职场生涯的阶段：蜜月期、挫败期、恢复期、风暴期、稳定期、困惑期、成熟期 3)层级发展线路：主管、经理、部门长、总监、总经理 专业发展路线：助理、专员、主办、专家、教练

查看详情>> 概述：什么是心理学 本章要点 认识心理学——格物而后知致。心理学的核心特征是什么、定义性特征是什么？如何区分心理科学和独立观点？心理学与管理学，以及人力资源管理在哪些领域有交叉？ 1.心理学的发展、分类与学术流派，研究、统计与论证方法 2.心理学知识与应用心理技能 案例分析：心理技术与独立技术的价值 第一章 职场篇：如何发现和发展职业兴趣 本章要点 定位职业锚——龙生九子，各有不同。哪些因素会影响个人的职业选择？哪些因素会影响个人的职业发展？如何进行准确的职业定位？如何确定自我发展方向？ 一 职业适应性：我适合做什么？他适合做什么？ 1.什么叫人职匹配——人职匹配的九个维度 2.什么是职业素养——职业素养的心理素质基础 二 生涯管理与职业发展 1.霍兰德职业性向与工作环境理论 2.社会认知职业理论与Peterson职业模型 三 生涯规划与晋升管理 1.自我角色发展 2.职业能力发展 现场测试：自我职业性向测试   第二章 压力篇：如何营造快乐高效的氛围 本章要点 弘扬正能量——好风凭借力，扬帆正当时。快乐工作和高效工作是否矛盾？工作压力和工作效率有没有关系？如何实现工作效率和个人能力的可持续发展？ 一 什么是快乐工作：工作满意度 1.什么因素决定了工作满意度——激励因素 2.如何处理工作倦怠——长期激励 二 个人压力管理与调节 1.压力易感性与压力耐受性 2.压力应对模型与适应不良思维模式 三 管理好工作压力 1.明确工作目标，减少目标冲突 2.明确工作责任，减少人际冲突 3.明确工作过程，减少盲资源浪费 四 管理好职场的人际压力 1.对象关系心理学与人际关系模型 2.高效沟通的原则与人际沟通压力 3.领导行为规范与人际压力 现场训练：职责边界分析 第三章 评价篇：如何评价员工素质和能力 本章要点 发现千里马——千里马常有，而伯乐不常有。哪些心理素质与绩效表现相关？如何发现高潜力人才？如何进行招聘甄选？ 一 什么是能力：胜任素质模型与能力测评 1.能力的冰山模型 2.胜任素质模型的构成 3.如何开发胜任素质模型 二 如何发现能力：基于素质模型的甄选技巧 1.心理素质甄选——素质面试 2.工作能力甄选——行为面试 3.管理能力甄选——能力面试 三 如何高效工作：绩效评估与绩效指导 1.什么叫科学管理——行为科学M/T Study 2.什么是绩效——绩效因素的构成 3.关键绩效行为Key Performance Action 4.关键绩效行为与胜任素质的关系 现场训练：关键绩效行为提取与行为面试 第四章 激励篇：如何调动员工的工作激情 本章要点 激活原动力——荒林春雨足，新笋迸龙雏。敬业度和忠诚度是矛盾的吗？如何让员工自动自发地工作？如何激活员工的内在动力？ 一 什么是激励：动机元素 1.动机的元素——方向、强度、持久性 2.动机的类型——亲和动机、成就动机、内部动机与外部动机 二 如何激励：心理学中的激励理论与激励技巧 1.激励的基础——需求层次理论与期望理论 2.激励理论——工作特性理论与动机双因素理论 3.如何带动他人——一对一激励 4.如何领导团队——团队激励 三 为什么激励会失效：公平性与激励 1.心理契约理论 2.内部公平与外部公平 四 领导风格与人格特征 1.领导力方格Leadership Grid 2.事务型与变革型领导 现场训练：领导行为规范 第五章 文化篇：如何塑造积极的企业文化 本章要点 核心竞争力——文明以止，化成天下。什么是独有资源？如何在独有资源的基础上构建核心能力？如何把核心能力升级为核心竞争力？ 一什么是企业文化：企业文化的结构和层次 1.行为层——领导行为规范、工作行为规范 2.意识层——终极价值观、工具价值观 3.概念层——口号、象征、Logo 二 文化是如何发展的：文化的演化 1.传统——传统文化的特征及其对人的影响 2.现代——现代文化核心特征 3.当代——后现代文化与现代文化的关联 三 如何建设企业文化：文化塑造 1.理念——组织成员拥护的价值观(Hurley, 1992) 2.优化——科特·列文(Kurt Lewin)的计划变革循环(Planned Change Circle, 1958) 3.固化——文化的行为化落地与固化 案例分析：创新文化与保守文化 第六章 发展篇：如何学习心理知识与技能 本章要点 学而时习之——知之者不如好之者，好之者不如乐之者。如何学习心理学？如何培养学习兴趣？如何规划学习进程？如何利用碎片时间系统学习心理学？ 一 心理知识的学习过程 1.阅读习惯：如何培养自主阅读习惯 2.知识学习：当代、系统、全面 二 心理技能的学习过程 1.自我训练：情绪脱敏、情绪与理性的协调 自我发展：自我探索、自我重建

查看详情>> 第一章 导言：领导力演化 本章概要 传统社会、现代社会、后现代社会，领导力有什么不同？领导力的发展演化，不同社会历史阶段领导力的差异，后现代领导力的心智模式。 一 后现代领导力：新的综合 1.传统领导力1.0与后现代领导力2.0 2.后现代领导力之自我能力 3.后现代领导力之人际能力 4.后现代领导力之思维能力 反馈与行动 习惯：卓越领导者的五种习惯行为 信誉：领导力以信誉为基础 第二章 理念：后现代规范 本章概要 什么是人性化？如何在理念中体现人性化？后现代组织中，理念要符合人性，榜样不再人格化，而是具体的行为规范。 二 理念清晰：后现代导向的理念 1.人性进化：发现你内心的召唤 2.观念升级：形成共同理念 反馈与行动：明确理念 三 榜样升级：从人物榜样到行为规范 1.把共同理念具体化 2.把理念与行动联系起来 反馈与行动：建立规范 第三章 感召：后现代愿景 本章概要 什么是感召力？如何打造企业的感召力？因为自我意识的觉醒，后现代组织的愿景要更加开放和包容。 四 愿景的可视化 1.想象各种可能的情况 2.找到共同的目标 3.凝神倾听 4.找到他人认为有意义的事 5.找到人们为之献身的理由 6.在飞速变化的年代保持前瞻性 反馈与行动：描绘愿景 五 感召他人 1.诉诸共同的到理想 2.激活愿景 反思与行动：感召他人 第四章 创新：后现代改良 本章概要 后现代组织，创新是常态，如何做到持续创新？在后现代，持续的、不间断的、微观的自我改良将成为组织进化的主要形式。 六 猎寻机会 1.把握主动权 2.磨炼观察力 3.优化流程 反馈与行动：流程分析与优化 七 试验和冒险 1.打打小胜仗 2.从失败中吸取教训 反馈与行动：试验和冒险 第五章 发展：后现代成长 本章概要 如何培养团队精神？如何进行团队化工作设计？互补的任务设计，把自利型的自我发展转型为互利型的共同成长。 八 促进团结协作 1.营造一种信任的环境 2.促进合作关系 3.合作的两种意义 a)情绪互补 b)任务互补 反馈与行动：促进团结协作 九 让他人发展壮大 1.强化自我决策机制 2.发展能力，增强自信 反馈与行动：让他人发展壮大   第六章 动机：后现代激励 本章概要 为什么说激励模式是后现代领导力当中最大的变革？后现代激励是综合了理性激励、感性激励、内在激励和外在激励的复合激励。 十 认可他人的贡献 1.期待发挥最佳水平 2.使认可个性化 反馈与行动：认可他人的贡献 十一 庆祝胜利 1.创造一种集体主义精神 2.明确主义胜利 反馈与行动：庆祝胜利 第七章 榜样：后现代领导 本章概要 你是哪一类型的领导？传统社会的权威型、现代社会的专家型，还是后现代社会的魅力型？后现代领导力既是内在观念，也是可观察、学习、可提高的外在行为。 十二 领导是每个人的事 1.你是组织中最重要的领导者 2.领导力是可以学习的 3.领导者与众不同 4.首先要领导你自己 5.领导力感召我们去追求更高的目标 6.谦卑是骄傲的良药 7.领导机会就在眼前 生活中获得成功的秘诀

查看详情>> 第一章 战略认识：什么是人力资源战略 本章要点 眼界决定境界——理解人力资源战略与企业经营战略之间的联动关系，能基于经营战略调整人力资源战略，也能基于人力资源现状，调整经营战略，以达到各个战略指向一致、相互借力、共同提升的目的。 一 人力资源的TOP三元素：任务、人、组织 1.任务管理：知识、技能、能力 2.人员管理：态度、动机、价值观 3.组织管理：文化、机制、流程 4.人力资源三元素的关系：互动关系、共变关系 二 战略人力资源管理 1.组织管理：组织文化与组织结构 2.流程管理：目标分解与成果合并 3.任务管理：工作分析与工作设计 4.人事管理：人员配置与培训开发 5.绩效管理：考核评估与绩效指导 案例分析：互联网时代的人力资源战略 第二章 机制战略：组织结构设计与调整 本章要点 机制决定性能——了解各种组织结构的特征与适应性，能在稳定环境下持续优化组织结构，也能根据经营需求调整组织结构，并预见和预防过度结构调整产生的组织休克，以达到结构和效能之间的完美匹配。 一 组织的特征 1.管理边界：深度与跨度 2.信息线路：指令线路、汇报线路 3.责任边界：象征责任(结果责任)、绝对责任(过程责任) 4.职位边界：任务边界、人员边界 二 组织类型及其导向 1.科层组织：效率及执行导向 2.职能矩阵式：控制及规范导向 3.联邦矩阵式：效果及创新导向 案例分析：互联网时代的组织结构与任务流程 第三章 文化战略：价值取向与行为规范 本章要点 文化传承基因——了解企业文化的类型以及各类型文化的行业适应性，了解文化的构成因素和内在的合理性，能根据行业、地域、社群调整企业文化，也能塑造未来导向和变革导向的企业文化，为组织注入基业常青的文化基因。 一 文化战略：企业文化如何服务于长期战略 1.企业文化的层次：理念层、范式层、行为层 2.企业文化的特性：文化指向、文化强度、文化弹性 3.企业文化管理：观念导入、行为固化、持续改善 二 领导风格与企业文化 1.个人动机激励 2.团队协作激励 3.员工士气激励 三 不同行业的企业文化差异 1.制造业文化 2.服务业文化 3.知识产业文化 4.创意产业文化 案例分析：企业并购的文化冲突 四章 人才战略：人员配置与管理开发 本章要点 人才引领优势——了解不同人员配置方式的特征和适应性，了解各种管理开发类型的特征和应用要点，能设计长期导向的配置开发战略，也能设计针对性的配置开发方案，为企业竞争优势提供人才保障。 一 人员配置战略：如何结合战略目标配置人员 1.人职匹配的五个维度 2.人员配置规划 1)预测与规划 2)配置方式 3)职业流动性控制 二 人员开发战略：培训开发如何服务于企业战略 1.员工培训 1)技能丰富化管理 2)个人发展计划 2.管理人员开发 1)管理培训生制度 2)晋升体系建设 3.培训体系建设 案例分析：管理人员晋升及开发流程 第五章 效率战略：作业管理与绩效管理 本章要点 效率决定差距——了解影响工作效率的个人因素、流程因素和组织因素，能透过低效率的表象定位低效率的内在原因，并能提供解决效率问题的系统解决方案，能设计低效率的内部预警机制和低效率自动改进机制，为企业扩大和保持竞争优势提供能力保障。 一 作业管理体系 1.标准操作程序 2.作业流程 3.处理预案 二 工作设计 1.工作扩大 2.工作简化 3.团队化工作设计 三 绩效管理 1.从战略到执行：KPA关键绩效行为 2.绩效考核：结果导向的成果认定 3.绩效评估：结果导向的能力开发 4.绩效指导：结果导向的行为改进 案例分析：团队化工作设计

查看详情>> 第一章 人职匹配 本章要点 什么叫“人职匹配”？从哪些维度来分析人职匹配？为什么同一个人，在不同的公司会有完全不同的表现？ 一 以人为中心的“人职匹配” 1.职业价值：职业性向、成就导向、社会导向、活动导向 2.职业能力：思维能力、情绪能力、人际能力、行动能力 二 以任务为中心的“人职匹配” 1.任务要素：信息、人员、物品、时间、空间 2.任务逻辑：价值、流程、程序、资源、动机 第二章 素质面试 本章要点 什么是心理素质？如何衡量心理素质？如何从绩效表现出发甄选心理素质？什么是职业素养？如何衡量职业素养？ 一 心理素质与职业素质 1.心理素质：什么是良好的心理素质 2.职业素质：人格特质及职业适应性 二 素质面试 1.素质面试问题及评分标准 a)自我意识的考察问题 b)职业适应性的考察问题 c)人际能力的考察问题 d)执行力、责任感的考察问题 2.面试评分表及评分标杆 三 候选人的行为观察 1.行为礼仪与表达方式 2.情绪表现能力与情绪互动能力 3.对象关系与人际能力 现场演练：素质面试及面试评分 第三章 行为面试 本章要点 什么是工作经验？如何判断候选人的工作经验？什么是行为面试？如何设计行为面试问题？行为面试的要点是什么？ 一 如何判断工作能力：行为面试 1.工作分析与胜任素质提取 2.行为分析与关键绩效行为提取 3.行为面试的问题设计 4.行为面试的提问技巧 现场演练：胜任素质提取 二 职位类型与行为面试 1.营销类岗位：预知和体会他人感受的能力 2.销售类岗位：获得并保持他人信任的能力 3.技术类岗位：把技术转化为客户问题解决方案的能力 4.职能类岗位：通过制度、流程和程序来服务于直线部门的能力 5.运营类岗位：通过具体的步骤和活动，逐步达到目标的能力 第四章 能力测试 本章要点 什么是工作能力？什么是领导力？如何衡量管理人员的领导力？如何选拔基层、中层和高层管理者？ 一 团队能力 1.团队的类型 2.团队能力的构成 3.团队能力测试 二 领导能力 1.领导能力的构成 2.领导能力情景测试 现场演练：团队能力及领导能力测试 三 决策能力 1.决策过程：目标确定、目标分解、方案开发、效果评估 2.决策中的常错误：集体思维、个人主导 现场演练：问题解决能力 第五章 甄选效度 本章要点 面试当中的常见问题有哪些？如何解决这些问题？面试官在面试当中容易犯哪些错误？如何预防这些问题？ 一 如何提高甄选测评的效度 1.对象效度：如何让候选人积极参与甄选测评 2.工具效度：如何根据测评目的选择测评手段 3.程序效度：如何保证测评过程不流于形式 二 面试官效度 1.人格共振与人格阻抗 2.光环效应与魔角效应 面试官的自我调节

查看详情>> 第一章 培训体系的战略规划 本章要点 规划和设计有什么区别？如何从战略层面来规划培训体系？如何把经营战略和人力资源战略融入到培训体系当中？ 一 目标规划 1.常规性的培训目标 2.为企业战略服务的培训 二 协调规划 1.培训体系在组织中的位置 2.培训体系在人力资源中的位置 小组讨论：培训、绩效、生涯规划如何协调统一 第二章 培训体系的类型设计 本章要点 培训体系有哪些类型？如何根据企业现状来设计培训体系？体系规划和类型设计之间有什么关系？ 一 以任务为中心的培训 1.任务目标导向的培训 2.任务流程导向的培训 二 以人为中心的培训 1.基于素质模型的培训 2.基于行为规范的培训 三 以资源为中心的培训 1.基于内部资源的培训 2.基于外部资源的培训 小组讨论：培训体系的行业差异 第三章 培训体系的结构设计 本章要点 培训体系应该包括哪些构成元素？培训的内容、对象、形式，以及培训资源要如何平衡、协调？应该从哪里入手设计培训体系？ 一 需求的确定：需要做哪些培训 1.核心能力：战略导向，形成长期竞争力的人员能力 2.通用素质：文化导向，全体成员应该具备的能力 3.绩效能力：绩效导向，达成优秀绩效应该具备的能力 4.继任能力：发展导向，晋升到更高管理阶层应该具备的能力 5.需求调查：胜任力网格、绩效诊断、员工满意度调查、绩效评估和绩效考核 小组讨论：大企业与小企业的培训需求调查 二 培训的对象：哪些人需要培训 1.新员工的归化培训、入职培训 2.基层主管晋升前培训 3.中层经理晋升前的培训 4.高层经理晋升前的培训 三 培训的形式：如何培训 1.自我学习Self-learning：指定阅读、岗位轮换、工作扩大 2.模拟练习Imitation：工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展 3.师徒指导Mentorship：师徒制度、接班人计划 4.平行小组Parallel group：任务小组、主题讨论、自我管理团队 5.授课指导Lecture：主题讲座、主题研讨、委托培训、内部学院 6.评估指导Evaluation：绩效评估、能力评估、评介评估、生涯规划 四 培训资源开发：培训中需要什么 1.培训内容的系统性 2.培训课程开发 3.内训师培养 4.内训师与课程的同步升级 小组讨论：如何内化外部资源 第四章 培训体系的效能规划 本章要点 如何衡量培训效果？如何平衡学员的现场感受与培训的长期效果？如何让培训体系具备自我优化和自我发展的能力？ 一 短期效果，如何让培训马上产生效果 1.能力细分：可观察、可学习、可模仿、可提高 2.结合情景：结合具体的工作情景组织培训内容 3.现场布置：培训现场安排与成年人的学习习惯 4.学员参与：现场互动、研讨、模拟、训练的设计 5.课堂气氛：强烈的现场气氛形成深刻印象 二 长期效果，如何让培训有长期的效果 1.概念升华：把正确行为方式概念化、形象化，便于记忆 2.启发思维：引导学员的思维参与，理解培训内容的逻辑关系 3.转变观念：用新的思维逻辑代替原有的推理模式 三 效能保障：如何让培训体系实现自我优化 1.组织诊断：如何发现并锁定组织需求 2.重点突破：为培训需求确定优先顺序 3.精益管理：为培训体系导入精益管理 小组讨论：销售型企业和研发型企业的培训重点

查看详情>> 第一章 战略认识：什么是人力资源战略 本章要点 眼界决定境界——理解人力资源战略与企业经营战略之间的联动关系，能基于经营战略调整人力资源战略，也能基于人力资源现状，调整经营战略，以达到各个战略指向一致、相互借力、共同提升的目的。 一 人力资源的TOP三元素：任务、人、组织 1.任务管理：知识、技能、能力 2.人员管理：态度、动机、价值观 3.组织管理：文化、机制、流程 4.人力资源三元素的关系：互动关系、共变关系 二 战略人力资源管理 1.组织管理：组织文化与组织结构 2.流程管理：目标分解与成果合并 3.任务管理：工作分析与工作设计 4.人事管理：人员配置与培训开发 5.绩效管理：考核评估与绩效指导 案例分析：互联网时代的人力资源战略 二章 机制战略：组织结构设计与调整 本章要点 机制决定性能——了解各种组织结构的特征与适应性，能在稳定环境下持续优化组织结构，也能根据经营需求调整组织结构，并预见和预防过度结构调整产生的组织休克，以达到结构和效能之间的完美匹配。 一 组织的特征 1.管理边界：深度与跨度 2.信息线路：指令线路、汇报线路 3.责任边界：象征责任(结果责任)、绝对责任(过程责任) 4.职位边界：任务边界、人员边界 二 组织类型及其导向 1.科层组织：效率及执行导向 2.职能矩阵式：控制及规范导向 3.联邦矩阵式：效果及创新导向 案例分析：互联网时代的组织结构与任务流程 三章 文化战略：价值取向与行为规范 本章要点 文化传承基因——了解企业文化的类型以及各类型文化的行业适应性，了解文化的构成因素和内在的合理性，能根据行业、地域、社群调整企业文化，也能塑造未来导向和变革导向的企业文化，为组织注入基业常青的文化基因。 一 文化战略：企业文化如何服务于长期战略 1.企业文化的层次：理念层、范式层、行为层 2.企业文化的特性：文化指向、文化强度、文化弹性 3.企业文化管理：观念导入、行为固化、持续改善 二 领导风格与企业文化 1.个人动机激励 2.团队协作激励 3.员工士气激励 三 不同行业的企业文化差异 1.制造业文化 2.服务业文化 3.知识产业文化 4.创意产业文化 案例分析：企业并购的文化冲突 四章 人才战略：人员配置与管理开发 本章要点 人才引领优势——了解不同人员配置方式的特征和适应性，了解各种管理开发类型的特征和应用要点，能设计长期导向的配置开发战略，也能设计针对性的配置开发方案，为企业竞争优势提供人才保障。 一 人员配置战略：如何结合战略目标配置人员 1.人职匹配的五个维度 2.人员配置规划 1)预测与规划 2)配置方式 3)职业流动性控制 二 人员开发战略：培训开发如何服务于企业战略 1.员工培训 1)技能丰富化管理 2)个人发展计划 2.管理人员开发 1)管理培训生制度 2)晋升体系建设 3.培训体系建设 案例分析：管理人员晋升及开发流程 第五章 效率战略：作业管理与绩效管理 本章要点 效率决定差距——了解影响工作效率的个人因素、流程因素和组织因素，能透过低效率的表象定位低效率的内在原因，并能提供解决效率问题的系统解决方案，能设计低效率的内部预警机制和低效率自动改进机制，为企业扩大和保持竞争优势提供能力保障。 一 作业管理体系 1.标准操作程序 2.作业流程 3.处理预案 二 工作设计 1.工作扩大 2.工作简化 3.团队化工作设计 三 绩效管理 1.从战略到执行：KPA关键绩效行为 2.绩效考核：结果导向的成果认定 3.绩效评估：结果导向的能力开发 4.绩效指导：结果导向的行为改进 案例分析：团队化工作设计 授课方式 1.知识学习：知识讲授、案例讲解 2.技能训练：小组演练、行为训练